2019年5月25日 星期六

阿里鐵軍的銷售課 - 李立恒

前陣子讀了熱血的阿里鐵軍,偶然在「得到」上看到阿里鐵軍首任軍校校長李立恒出的這本書.自從踏入藥界之後,更深深地覺得我們的銷售業務(sales) 同事是非常辛苦的,節錄一點這本書的內容和心得向所有的Sales致敬!

  • 「人生無處不是銷售」- 不是只有業務賣東西給客戶是銷售,老闆跟員工要業績也是銷售,追女朋友是銷售,是一個你把自己賣給她的銷售,跟朋友一起去吃飯你說服別人去你想去的餐廳也是銷售.
  • 銷售的最終目的就是不單單要客戶下單,重點是要收到錢.這也很像在主管和員工的對話中常談到的,我們不單單是要對目標有共識(mutual agreement),重點是要能拿到Result.一個好的銷售人員,就跟一個好的員工一樣,要能deliver result
  • 阿里鐵軍的銷售三板斧:定目標,盯過程,拿結果.就這麼簡單,其中「說到做到」比「完成目標」還可貴,這代表的一種自我承諾,能實現自己的承諾,甚至是一個很stretch committment這種能力是很難得的.
  • 銷售是一門偉大的事業,是將產品和個人做一個連接.銷售不需要很高的學歷,這份工作也不需要任何粉飾性的武裝,最最重要的就是自身的態度:你是否相信你是世界上最棒的!
  • 銷售就是一個積累的過程,拜訪量永遠是銷售的基本功,業績就是走出來的.陌生拜訪對很多銷售來說都是很困難的,但這也是阿里鐵軍評估一個人有沒有能力當銷售的方法,完全是赤裸裸地比拼銷售能力.
  • 每一個銷售員一定要有一個可以讓客戶永遠記住的標誌,要找到一些長期不變的特徵讓人記住.我們所做的很多事情都是為了讓客戶記得自己.
  • 一個好的開場白有四個要素:問候語,公司訊息,個人訊息,和拜訪目的.這四個部分可以自由組合,但是一定要這四個要素,要不然你純粹是在浪費大家的時間.有了這個框架你就需要一些“梗”,現在是個資訊爆發的時代,我們其實不缺“梗”王,真正的高手是把這些“梗”靈活運用的人,重點就在於駕馭談話當中的情緒,怎麼恰如其分,該嚴肅時嚴肅,該俏皮時俏皮.
  • 很多人認為銷售靠的是談吐,靠的是話術,但其實未必如此,很多優秀的頂級銷售靠的並不是話術,而是傾聽.只有聽過傾聽你才能知道客戶真正要的是什麼.
  • 三流的銷售賣產品,一流的銷售賣故事.一個好的故事一定要真實,要有互動,要有血有肉,客戶才會感同身受.人生無處不是銷售,講故事不僅僅是一種表達方式,更是一種能力,無論是要談情說愛,職場升遷還是商場創業都需要這個能力.
  • 一個好的銷售要有分享的習慣.和同事分享自己的經驗,那不單單是訓練自己講故事的能力,同時也是讓自己獲得同儕認同並且取得成就感的一種方式.很多人在公司裡面都覺得分享Best Practice是浪費時間,其實他們往往忽略了分享這件事對個人和團隊有非常高的價值.
  • 「男人的胸懷是委屈撐大的.」,「當你累了苦了,就用你的右手去溫暖你的左手」.
  • 銷售是很偉大也很坎坷的,銷售的過程是一個人修行的過程.它會把你的心掏空,再塞回去,再掏空,再塞回去.把你整個人打碎,再重組,重組完之後再成長.

2019年4月12日 星期五

數學教你不犯錯 (The Power of Methametical Thinking)- John Ellenberg

當初好像在某個教授的臉書上看到他推薦這本書,一時衝動就在博客來上買了,買了之後就跟另外一百多本還沒看的書放在一起,某一天心血來潮就打開來看,收穫很多.數學思維可以幫你看懂假新聞,過度誇大的內容,和思考真實世界的樣貌.

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1. 在「得到」的專欄上看了不少萬維綱和吳軍談到關於數學的文章,看完了這本書有種對數學的體會,學生時代的數學教育似乎過份地著重於運算和解題技巧,欠缺了數學的思維.所謂的數學思維說的是對數字的敏感度,對數字量級的概念,對機率的理解,而計算機率其實就是對期望值的了解,能理解什麼是期望值,又能理解數字的量級,就會知道怎麼做出符合大概率的決策.所以數學的不單單只是運算或是幾何的問題,高中老師說數學是拿來描述物理現象的語言,它其實為經濟學提供了框架,他探討了決策所以也成為了管理甚至是政治當中很重要的一種思維邏輯.小到個人,中到社會國家,大到世界的運行,無一不是運用數學的思維.

2. 書中的第一章談的是線性與非線性的思維,最典型的例子就是「拉佛曲線」(Laffer curve),政府的稅收和稅率不會是線性的正相關,也就是當政府的稅收高到某一個程度之後就收不到更多的稅了,不單單是會限制人增加個人收入的動機,同時逃稅的動機也會大大上升,一個極端的狀況就是政府一毛稅都不收,跟人民賺的每一塊錢都要100%納稅的結果是一樣的.

另外一個很有名的例子就是馬爾薩斯的人口論,他認為人口會以指數級增長,糧食的生產是遠遠跟不上,這會對人類的生存產生巨大的壓力,但是很顯然人口增長和糧食並不是一個二維座標的關係,人口增長到某個程度就不會上升了,有太多原因會影響到人口的增長,不單單只是糧食,同時糧食生產的技術也會進步使得單位產能的上升.

中國多年前也擔心人口增長而執行了一胎化的政策,現在中國要面臨的問題就是巨大的人口斷層問題.同理,有許多醫學相關的論文推論20xx年後肥胖的人口,骨質疏鬆的人口,得某某病的人口會成長到多可怕的數字,這些預測也應該都是相當不精確的,任何具備數學思維的人都該質疑用任何函數推導出來的未來,都沒有把「不可預測性」納入考量,「不可預測性」(uncertainty)也是相當重要的一種數學思維,讓我不去相信錯誤的推論.

3. 書中提到了一個幾乎是現今所有醫學研究的主流思維,就是令虛無假說為真,也就是一件你覺得不可能發生的事情為真,比說A藥和安慰劑的效果是一樣,最後檢定發現會發生這件事情的機率如果低到某一個程度也就是5%,也就是說個研究看起來A藥和安慰劑一樣好的機率是5%,那我們就拒絕這個虛無假設,也就是在大部分的情況下A藥並不是跟安慰劑一樣好。

但我們並不能因此說A藥和安慰劑一樣好這件事情是錯的,因為這個檢定並不能告訴我們真偽.

4. 數學是相當講究形式主義,也就是重視定義,然而真實世界並不是如此,真實世界裡存在了許多矛盾,書中也引述了F Scott Fitzgerald相當有名的一句話,「精英日課」的同學們想必不會陌生

"The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time, and still retain the ability to function.”

數學家把這個能力當作思想的基本工具,特別是當我們使用歸謬法來思考,也就是像Frquentist一樣使用虛無假設來思考,我們要先想一個你相信是錯的命題,然後再推理的過程當中好像是要證明你是對的。還有這種思考方式的放大版,就是白天想你是對的方向和論述,晚上則反過來想辦法推翻你自己。如果你發現你越來越不能推翻自己是對的,你就越能找到為什麼自己是對的理由.講到這裡數學已經不單單是運算推倒反倒更像是一種哲學,數學思維更像是一種思考力框架.


2019年2月21日 星期四

五分鐘商學院 -- 劉潤 -- 如何提問?

最近複習了<劉潤五分鐘商學院>,其中有一集提到如何提問,寫得相當有系統,我稍微再加上了一點自己的東西,整理如下:
無論是要review 別人的東西、或是聽完演講想問個聰明的問題增加自己的曝光度,或是準備報告怕被電想要先沙盤推演,下面七大問題方向是你可以牢記在心的。
關於提問:
1. 繼續/中止性問題 - 我們是否需要繼續討論這個問題?我們為什麼要討論這個問題?為什麼這件事情重要?understand the objectives? Importance?

2. 澄清性問題 - 你的意思是什麼?請對方將講述內容定義出清楚的人事時地物的範圍。

3. 假設性問題 - 你提出的這個說法的前提假設是什麼?你是假設一個好的狀況還是壞的狀況?你的假設狀況實際嗎?和實際狀況可能的差距在哪?

4. 質疑性問題 - 你怎麼知道你是對的?(問是否有data, evidence) how do you know? Validity? Credibility of the source?

5. 緣由性問題 - 是什麼導致了這個結果? root cause? Mechanism? Association with other factors? Causalities vs association

6. 影響性問題 - 會帶來什麼impact?, 短中長期的影響為何?最好或是最壞的結果會是什麼?預期內的結果?意外的結果?

7. 行動性問題 - action plan? What to do? How to do it? When to do/finish it? Who to work with? Mitigation plan? What are the risks? Resource? Backup? Alternative plans?

2019年2月18日 星期一

閃電式開發 - xdite

創業大神xdite的心路歷程。不懂程式設計也不懂創業的人如我,讀完也是收獲滿滿,其實牽涉到用戶體驗、牽涉到新項目開發的類似「內部創業」的人也會很有共鳴。

以下是我覺得印象特別深的內容:
- 創業最重要的就是要滿足用戶的需求,要能打到痛點。不是做一個自己想做的產品但是沒人想用的產品。

- 創業不需要事先規劃好完整架構,有能解決用戶的難題就行,要想有完美的事先規劃才上路根本就不可能。

- 客戶服務超重要!對客戶有立即的回應能提高忠誠度,提高忠誠度才能幫你推薦。同時用戶的反饋也是產品迭代的重要依據。

- 「指揮官任務」:只能做一件事,你會做什麼?無論是團隊的溝通、產品的設計和個人發展我覺得這都是我們該每日、每週審視的問題。不要太貪心!

- 使用逆向法:先定義什麼是「成功」,從結果出發,一定要預留最後測試的時間已確保產品的完成度,產品不用複雜,但是完成度高就會成功。

- 任務拆解:把同一個功能的票都切開獨立進行,只要會影響進度的都切開,所以會產生大量的小任務,但是可以確保進度,我自己認爲無形中大量小任務的完成不但可以更精準的檢視進度,對團隊的士氣也有幫助。

2018年12月31日 星期一

2018年的回顧

這一年有很多挑戰,工作上從一個單兵變成單兵加小隊長,帶領這個小團隊成長,並且讓他們融入更大的團隊,怎麼進行橫向溝通、怎麼將願景轉成任務再將任務轉成一個個里程碑、怎麼用各種因人而異的方法follow-up然後得到成果,這其中有許多很複雜的學習,我想只有當過主管的人才明白。幸運的是,我覺得帶人還蠻有趣的,雖然也是有不少挫折,但還是比我當初想像的有趣很多,學習也很多,我也深刻地明白一個道理,每一個團隊成員的成功才是我的成功,好的領導者是要能成就他人,要再往上走的能力都是領導力。

要學的專業知識似乎是越來越複雜,除了本門的胸腔腫瘤勉強維持再加上工作上的皮膚科、風免科之外現在又再加入了一些疼痛相關的東西,再次顯示藥廠的Medical affairs 真的是Jack of all trades, Master of none......當然也許只有我是這樣,很多人應該都是真的專家。

到今年為止我就離開臨床工作將近三年半了,其實沒有很長,但每一季都感覺過得像一年那麼久,你若以為我看起來輕鬆,其實未必如此。對這份工作的體悟越深就越不敢建議別人換跑道,而我覺得大部分來詢問的人對這個工作都存有各種不同的想像,期待也往往有落差。這工作跟我當初想像的也很不一樣,我覺得我很幸運能夠樂在其中。

今年去了尼泊爾、峇里島、竹富島、希臘,工作上去了上海、神戶、大阪、阿姆斯特丹,出差變少了,跟家人一起的時間變多了,感覺蠻好的,每一處都有難以忘記的風景。
下半年老大上小學了,每天準時接送小孩上下學成為我的課題,早起和準時離開公司都很不容易。一開始還在煩惱要念公立還是私立,也還有點擔心他適應不良,後來發現公立學校也蠻多采多姿的,社團活動特多,他現在最喜歡的活動是打桌球和吹小號。看著一個小孩幾個月前連音符是什麼都不知道,現在竟然能看譜吹出小星星,深深覺得小孩子的潛力無窮。樂團老師說是樂器挑人,不是人挑樂器,好像真有那麼回事。

今年讀了25本書,比去年少,去年看了30本書。每每想到像綠角、蔡校長也是不停地在讀書然後輸出心得,覺得自己還是得更努力,書架上還有一大堆未拆封的書在等我......還有kindle 、得到、多看上只讀了3%的那一堆電子書們,也在等我......

明年又是很挑戰的一年,工作上有三個目標,希望能一一達成,需要很多努力去增加實力,更重要的是需要運氣讓他們順利發生。

祝福大家!
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2018年的書單
1 賦能 - 2018.01.27
2 激盪十年、水大魚大 - 2018.02.04
3 阿里鐵軍 - 2018.03.15
4 終身學習 - 2018.03.18
5 人地城 - 2018.03.31
6 六項思考帽 - 2018.04.07
7 自下而上 - 2018.06.24
8 富國的糖衣 - 2018.07.08
9 巨嬰國 - 2018.07.15
10 小島經濟學 - 2018.07.29
11 乾隆成敗 - 2018.08.18
12 論中國 - 2018.09.21
13 斜槓青年 - 2018.09.18
14 管理的常識 - 2018.09.23
15 與成功有約 - 2018.09.30
16 領導力 - 2018.10.01
17 Leadership pipeline - 2018.10.05
18 改變歷史的領袖 - 2018.10.04
19 象與騎象人 - 2018.10.26
20 Execution - 2018.10.23
21 江湖外史 - 2018.10.29
22 中國奇蹟的句點 - 2018.11.17
23 易中天 - 魏晉 - 2018.11.24
24 大漢帝國在巴蜀 - 2018.12.10
25. 紙上臥遊記 - 2018.12.30
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2018年12月24日 星期一

Statistic in oncology clinical trial - 心得

楊教授的這部分演講談的是癌症臨床試驗的解讀,分享了我們在看臨床試驗中容易忽略的地方幾個地方.無論我們是看什麼樣的endpoint,我們都要記得measures are estimates of an unknown value.
  1. Progression Free Survival (PFS)
    Independent review vs Investigator`s assessment
    這兩者間可能是會有一些差異的,有時你認為是PDreviewer不見得認為是PD,或者我們可能看到所有的病灶都是stable,但是CT突然跑出一個小點,在臨床上你可以去給病人做切片,最後發現只是發炎,但在臨床試驗中,這個病人就會被當作是PD,所以我們所依循的RECIST criteria有其極限.

    Extensive and regular capture of progression events
    ECOG 1594
    (Schiller et al.)當中GemCis的打藥cycle不同,做CT的頻率也和另外三個治療不同,結果發現GEMCis PFS 4.2 個月,跟其他三組有統計上的差異,雖然最後OS沒有差別,但是這個觀察的頻率不同的確會影響結果.
    https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11784875
    感想:如果有自己做retrospective 的研究就會發現,病人的PD day和病人的CT報告的PD day可能會有大的差異,可以想像病人的TRUE PD day可能在更早以前.

    Biological and clinical meaning of progression events
    這裡舉了一個在臨床上很常見的現象,假設有一個病人從頭到尾腫瘤都非常緩慢地變大,經過一個很長的時間他的病灶終於變大超過20%,所以我們會得到一個很長的PFS,但其實病人是沒有response
    第二個例子是病人很快的腫瘤縮小達到PR,然後腫瘤又變大了,病人是被記錄為有response然後再PD,是一個比較符合想像的狀態.
    第三個例子是病人很快達到CR,但是病人的病灶在下次追蹤又大了一點點,但病人還是遠小於當初的病灶,如果我們判定為PD,病人就會得到一個很短的PFS,可是臨床上這樣的病人還是很有benefit
    感想:在有TKI的早期時代,臨床上其實不一定會輕易地把TKI停掉,病人的clinical benefit有時不是用臨床試驗的角度可以看得出來,也就是因為這樣才有time-to-treatment failuretreatment beyond progression的概念.另外病人其實是動態的,我們不知道腫瘤長大的速率為何?每一個病人的腫瘤長大的速率應該是不一樣的,在第一個案例裡,病人的腫瘤沒有縮小,但如果病人的腫瘤本來是會快速變大,現在卻變成慢慢變大,那麼有沒有可能藥物其實有抑制腫瘤長大,進而使其速度變慢,還是藥真的沒有效?
  2. Maturation of event numbers
    study尚未mature前就公布結果,等到最後結果公布的時候可能會有意外的結果.
    CALGB9633
    想看adjuvant chemotherapy的五年存活率是否有benefit,在第三年結果看adjuvant paclitaxel+Cisplatin 比上observation結果是positive result,但是之後的結果都是negative.這是一個提早看結果但是不知道最終效果為何的例子.
    另外也舉了Brigatinib vs crizotinibFLAURA studyOsimertinib,其實都尚未mature都也都搶先發表,我們仍要抱著批判的眼光等待結果.


    CALGB9633 - Adjuvant paclitaxel plus carboplatin compared with observation in stage IB non-small-cell lung cancer: CALGB 9633 with the Cancer and Leukemia Group B
    , Radiation Therapy Oncology Group, and North Central Cancer Treatment Group Study Groups.
    https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/18809614

    這裡有一篇關於CALGB 9633的評論
    https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19332712

    FLAURA study
    https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/29151359
  3. 另外一個部分講的是RCT評讀時我們需思考的問題
    - Is this primary analysis (interim analysis, matured event numbers?) 剛剛提到很多還沒有足夠的event number 就公佈結果
    - Was the study design, eligibility, endpoints(PFS, OS) revised? 這裡提到某些checkpoint inhibitor 不斷地在修改endpoint 和部分想參考的biomarker,特別是在一個我們還搞不清楚PD-L1 expressionTMB和治療的關係到底是什麼的時候,這樣用了大量的病人做出來的結果是否可信?
    - Is there any inherent design bias? well designed?
    - Who were included in the study?
    - How to interpret interim analysis, secondary endpoint, subset analysis, multiple endpoints?
    - Regulatory agencies perspective, clinicians perspective


    在這裡我印象最深的是教授提到了KN024 PD-L1 screening時一共screen1934個病人,最後TPS>=50的只有500個,randomized的病人是154個.這裡我們要思考的事情是那些screen failure的病人和最後沒有被randomized的病人可能因為等待的時間過長就已經過世了,剩下來的也許就是survivor.以前也多次聽楊教授提到the survivors are stronger,這也是early phaserefractory 的病人的trial data要保守看待,因為我們可能篩到的就是disease進展較慢或是預後較好的病人.另外也提到可能一個site同時有好幾個臨床試驗在進行,criteria 越容易達到,screen時間越短的的最後可能會收到越嚴重的病人,導致trialresult不好
    Keynote-024
    https://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMoa1606774?url_ver=Z39.88-2003&rfr_id=ori:rid:crossref.org&rfr_dat=cr_pub%3dpubmed
    感想:這個由site 導致的selection bias我想在各個領域都是很常見,以類風濕性關節炎為例,大部分都是要收6個關節腫和6個關節痛的病人,但是有的臨床試驗還會加上CRP要多高,或是再加上影像學要看到joint erosion超過一定的數目,如果一個site有很多試驗再進行,PI又想要加快收案進度,就會產生selection bias了.
  4. 個人的一點感想,臨床試驗的確是有很多限制,收案的病人其實和臨床所看到的病人有差距,而且如前面所討論的,我們所測量的ORR/PFS可能也和臨床遇到的狀況有所不同,臨床試驗的效果能不能在實際的病人上複製,就變成許多人想問的問題,於是Real World Evidence (RWE)的重要性開始越來越高了,Roche就花下了19億美金買下Flaitiron這家做大數據的公司,FDA也想要用RWE就可以申請藥證,這一切似乎都告訴著我們RWE和大數據分析股勢在必行的趨勢.我同意RCT裡面的data或許無法在現實生活中複製,畢竟在RCT中病患要依據protocol使用藥物,他們的adherence必然是比較好的,並且PFSresponse的判斷在臨床上也有可能更有彈性,就像在lung cancer我們看到的treatment beyond progression的治療策略.但我仍然認為RCT 是唯一能證明一個藥物的efficacy的方式,RWE不過是讓我們看出這個藥物在療效被證明之後,在現實生活中能不能發揮它的effectiveness,至於哪些effectiveness measure 該是gold standard,哪些未來可以在藥證申請上扮演角色,扮演多重要的角色?都還是值得研究的.

    Roche acquire Flatiron
    https://www.forbes.com/sites/reenitadas/2018/02/26/flatiron-health-acquisition-a-shot-in-the-arm-for-roches-oncology-real-world-evidence-needs/#109faa7d3f60

    Real-World or controlled clinical trial data in Real-World practice (推薦閱讀)
    https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/29576285

2018年11月16日 星期五

領導梯隊(Leadership pipeline) - Ram Charan, Steve Drotter, Jim Noel (1) — From Managing Self to Managing others

1. 這本書提出了領導梯隊有六個階段的概念, 
Step 1: Managing Self to Managing Others
Step 2: Managing Others to Leading Managers
Step 3: Leading Managers to Functional Manager
Step 4: Functional Manager to Business Manager
Step 5: Business Manager to Group Manager
Step 6: Group Manager to Enterprise Manager

第一步還蠻符合我的現狀,決定仔細地精讀這本書做做筆記.


2. 通常公司提拔一個優秀的員工通常都是將他從individual contributor提升成first-line manager,想說他自己一個人可以做得很好,那麼他如果當主管應該也可以做的很好,有時則是為了犒賞員工,從一個單兵提拔成一個隊長,然而這個工作的轉變並不只是單純的提拔而已,這其實是一個非常大的轉變.如果我們把對工作的理解分成三個維度:Skills, Time application and value那麼從individual contributor被提拔成first-line manager就是在這三個維度的大轉變,並非只是單純的升官而已.

3. Skills
一個individual contributor以下稱單兵,一位優秀的單兵其實你也可以說他是一位猛將,一位猛將想當然專業知識技能很強,他了解自己的強項和優勢也知道自己的舞台在哪,知道自己該如何表現來締造個人的成就,並且有一定程度的人際網絡,懂得利用這些人際網絡來幫助自己的個人表現,同時也得是一個team player,能夠和人合作,或者至少能讓人願意幫你.

但是當要轉型成一個first-line manager,也就是成為一個Leader的時候,所需要的技能就有很大的不同,他必須懂得如何計畫,懂得如何承接任務,並且要懂得如何將接下來的任務轉換成工作分配給屬下完成,並且懂得如何去扮演監督的角色,以及做績效管理(performance management),還要能在屬下遇到困難的時候給予指導(coaching)和回饋(feedback),同時在必要的時候給予獎賞和鼓勵,並且用正確的方法激勵員工.


每個人能夠感受到被激勵的方法是不同的,motivate一個人和讓一個人be motivated其實是不一樣的事情,必須要了解自己的部署,也要讓部屬了解自己,懂得如何達到成功的溝通,塑造團隊的氛圍,最後他也要懂的如何和長官、屬下以及和自己平行的同事及部門建立關係,並且為自己團隊謀求福利和獲取資源.當然他也要懂的如何招募員工也就是會看人,打造自己的團隊.

4. Time Application
單兵的時間分配其實很單純,最基本的就是在deadline以前把事情完成,不過工作通常累積地很快,知道輕重緩急,知道什麼事情該花多少時間,然後如何有效率的運用時間就變成這個階段最重要的課題,更進一步就是要想想花多少時間在工作,花多少時間再讓自己成長,花多少時間扮演生命中其他的角色.一個Team Leader的時間分配和單兵是有很大的不同,首先得把很大一部分的時間花在自己的部屬上,有一些是你要跟他們follow-up有一些時間是他們需要你的,把時間花在彼此上,建立彼此間的信任是非常重要的.另外就是要花時間在一整年的規劃整個團隊的方向和團隊的重心(priority),這樣整個團隊才會有一致的價值,另外也要花時間去建立和內在客戶、外在客戶和協力廠商的關係.

5. Work Value
做為一個單兵最重要的工作價值很單純,就是成為一名猛將,成為一個在這份工作上的專業人士,成為一個高手.從公司的角度來看一個猛將還要做到的就是能符合公司的價值觀,如果你是一名猛將但是不符合公司的價值觀,其實也可以預期忠誠度不會太高,公司也不值得栽培這樣的人.
做為一個first-line manager最大的工作價值轉變就是要從成就自己變成成就他人,要以自己部屬的成就為自己的目標,要能懂得如何讓每一個手下的單兵都變成高手,才能建立high performance的團隊,我覺得最困難的轉變就是要放棄原來自己的舞台,要放棄堅持原來自己做事的方式,要相信自己的部屬能夠成功,然後以他們的成就為榮.

6. 這只是這本書很前面的一個章節,這個段落我看了好幾遍,看完了中文又把英文的買來看了一遍,很多都在日常的工作中得到了印證,有一個這裡沒提到的觀點就是一個領導者一定得學習能力很強,因為這個領導梯隊再往上爬需要的技能都是不一樣的,而且有很多價值觀和態度上的改變,適應力也要夠強才行.


2018年9月23日 星期日

張宏杰講乾隆成敗 — 張宏杰


這本書著眼於乾隆的成功和失敗做論述,和之前讀過的另外一本張宏杰的「飢餓的盛世」內容是有點大同小異,只是切入的角度不同.最近正好有很紅的「延禧攻略」演亂七八糟的後宮惡鬥以及乾隆的感情世界,這本書碰巧有個章節是乾隆的感情世界讀起來蠻有趣的,和「延禧攻略」當中的劇情蠻吻合的.

根據書中所述,富察氏十六歲嫁給乾隆,當時乾隆還沒當上皇帝,所以是以福晉的身份嫁給他,其實當時雍正已經有打算讓乾隆繼承大位,所以這個福晉絕對是不能亂選,根據記載「富察」是當時滿州八大姓家世顯赫,又說故宮現今保存的孝賢純皇后像看起來是皮膚白皙、氣質高雅、神態溫婉,雖然貴為皇后也沒有一點驕矜之氣.從網路上google到的圖片我是看不太出來,畢竟審美觀在不同的年代是差異巨大的,現在講到富察氏大概只能想到秦嵐的樣子.
書中提到幾個富察的事蹟也有在延禧劇中呈現出來,一個是書中說她不愛打扮,厭惡金銀珠寶等裝飾,她做了十三年皇后,每天素面朝天不怎麼化妝,用「清史稿」的原話來說就是「以通草絨花為飾,不禦珠翠」,延禧劇中的確有一小段提到這件事.另外一個就是富察和乾隆去避暑山莊打獵時曾經談到祖宗在關外之時,創業維艱,衣服的袖子上能有用鹿尾巴絨毛弄個邊就已經很好了,哪像現在的八旗子弟鑲金戴銀、鋪張浪費.富察謹記在心後來就用了鹿絨毛做了一個荷包給乾隆,在延禧劇中魏瓔珞用鹿絨毛替代金絲銀線的那一段是有所依據的.

在傳統年代要有子嗣是很重要的,我想從甄嬛傳到延禧攻略無處不是這個道理.書中也提到皇后好不容易生了一個孩子取作「永璉」,這孩子從小聰明不凡很受乾隆喜愛,很小就秘密立儲了,這時候的乾隆和富察當真是來到幸福的高點,但是這種幸福似乎不受上天眷顧,就像劇中所演那般,幸福被無情地摧毀了,在永璉九歲時生病過世.就如劇中一般,這對乾隆和皇后來說都是非常大的打擊,富察氏因此大病一場,不過每次乾隆來找她的時候她都沒有在他面前顯露悲傷.又過了七年,乾隆十一年時,皇后又生了一個兒子,這次兩人格外小心,但是嬰兒夭折的機率在清代是相當高的,就在乾隆十二年這個孩子又去世了.這對皇后來說是個巨大的打擊,不過她還是把悲傷藏在心裡,這裡跟劇中不太一樣.但是乾隆十三年,躊躇滿志的乾隆即位十多年,打算出巡看看自己治理的國家,在南巡的途中,皇后病倒了,還趕不及回到北京就在半路去世了.
皇后過世的當晚,乾隆提筆寫下了一首詩描述他心中的悲痛和夫妻的恩愛之情:「恩情廿二載,內治十三年.忽作春風夢,偏於旅岸邊.聖慈深憶孝,宮壺盡欽賢.忍誦關睢什,朱琴已斷弦.(下略)」.

從皇后去世的那天起,也就是乾隆十三年,對乾隆的人生或者說整個大清王朝都起了巨大的改變,他逞貪的執法手段從那年起變得極其嚴厲,斬了許多官員的頭,這種雷厲風行和乾隆前期的性格有了差異,但也有些人覺得不過就是回歸雍正時代的那種冷酷.這其中應該也有基因的關係.
然而大部分的人還是會認為乾隆是寬厚的,因為第一印象很重要.其實乾隆中期到後期時他是比雍正還殘酷的,那種大興文字獄的恐怖,在乾隆中後期屢見不鮮.然而早期立下好基礎,中期的乾隆啟用了不少年輕沒有朋黨包袱,又有理想有能力的大臣,才真正打下了盛世.當然這也包括了富察家的傅恆,他是個禮賢下士寬厚待人的能臣,二十五歲就當到軍機大臣,可惜如我們所知他在與緬甸作戰時染疾死在南方.


在感情生活方面,乾隆時時想起當初和皇后的美好時光,長春宮一直維持著原來的樣子,每年皇后忌日他都會回去在裡面枯坐緬懷著皇后,但同時乾隆也縱情聲色,就是所謂的「中年淪陷」.乾隆二十二年他出巡時就開始到處獵艷了,彷彿心中有了一個缺口,想要尋找一個可以填補的東西,就像「小王子」書中的那一朵玫瑰,獨一無二的,天底下沒有什麼可以取代.他和富察氏的一切一切都是難以磨滅,富察氏多面向且立體的性格,似乎才是乾隆這樣也有著複雜人格的帝王所愛的.

延伸閱讀:
飢餓的盛世 -- 乾隆時代的得與失 (2)-- 張宏杰 缺乏創新的思想與排外
飢餓的盛世 -- 乾隆時代的得與失 (1) -- 張宏杰 高壓的皇權
頑疾 -- 張宏杰



2018年9月22日 星期六

斜槓青年:如何開啟你的多重身份 - Susan Kuang


1.「人這一輩子,最可怕的不是死亡,而是當死亡來臨時,你突然發現自己從未用自己想要的方式生活過.」

這是一本非常雞湯的書,但我相信我們的人生在某些時候都需要一點雞湯,因為我們時常會感到迷惘,有可能是我們不知道自己在做的事情對自己有沒有幫助,或是我們知道自己是在做對的事情也會需要某個力量支持我們繼續往前.她的核心精神是你要深刻了解自己真正想要的,然後開啟一個無邊界的人生.但是能夠明白自己想要什麼,並且勇敢地去追求絕對不是一件容易的事.因為我們其實都有點從眾的心態,從眾會讓我們感覺安全,但是如果不去冒險,內心的那種遺憾和迷惘要怎麼消除呢? 

而斜槓青年代表的就是一種全新的人生價值觀,它代表的不是多重收入,也不是多重身份,而是一種多元的人生,他要挑戰的就是工業時代傳統的「一個蘿蔔一個坑」的工作模式,以及反思這種單一職業來定義個體的邏輯,所以這種價值觀是肯定且釋放我們每個人想要實現多種內在潛能的衝動,當你開啟這種價值觀,你就可以開啟一個無法被定義的無邊界人生.

然後要妥善釋放這樣的潛能,就要建立「成長型思維」,有成長型思維的人認為能力是可以透過學習不斷地發展而成,這種思維的人不會特別在乎別人的評價,也不會迴避挑戰而避免失敗來維持自信,他們相信就算自己不擅長,只要全心投入並且堅持下去,人的能力是動態發展的,只要能夠不斷地進步就好.未來所需要的人才將不再取決於專業和資歷,而是全面的綜合能力:創新能力、溝通能力、領導能力以及執行能力等,未來的能力拚的就是解決問題的能力.

2.「生命的意義無非就是要解決一系列關於自我的重要問題:我是誰?我要做什麼?我的未來在哪裡?他最直接的表現是對未來的清晰規劃,未來的目標就像是我們人生道路上的方向標,我們以此來評判日常的行為選擇,並為自己當下的行動找到合理的解釋.若是能夠清楚地明白自己未來的方向,並且每天都能為之努力,那麼生活便充滿意義.反之,若感覺人生無意義,要麼就是還不清楚未來到底想要什麼,要麼就是目前所做的對於自己想要的未來毫無幫助.」

書中也談了很多人生觀念,和我自己這幾年的體悟非常相似,我記得剛轉職到藥廠時就碰到一個人跟我說,「成長」是最重要的,要我專注於「成長」.

後來當我開始思考每年的development plan時,更深刻地了解這背後的道理.也就是當你把「成長」當作目標的時候,其實你專注的並不是你今年產出了什麼,而是你今年本來不會做什麼,或是有哪些該進步的能力,這些能力最後可以把你帶往你最終的目標,經過有計劃的努力之後,最後你的這項能力讓你做到了什麼,於是當你回頭反思今年的時候,你能夠說出你今年努力的故事,這不單單是你成長的故事,這也是你的品牌故事,所以這個成長的故事一定有點折騰,就是這點折䲢才與眾不同.

每個人都該擁有一個自己的品牌故事,每個人都是自己的CEO,告別打工者思維,擁抱創業者思維.

2018年7月29日 星期日

小島經濟學 (How an Economy Grows and Why It Crashes) — [美]Peter D. Schiff, Andrew J. Schiff

1.這是一本相見恨晚的經濟學書,羅胖曾經在羅輯思維推薦過,當初也是不假思索就買了.作者用一個非常淺顯易懂的寓言故事,講一個小島上的居民本來過著只有捕魚的生活,後來有人發展出更好的捕魚的技術,透過合作和分工讓島上的居民生活品質大幅提升了,每個人從煩惱如何讓自己飽食三餐進展到可以思考自己到底適合做什麼進一步讓島上的生活更好,最後談到島上發展起了政治系統,政治人物們為了不讓某些商品如房子的價格下降,推起了各式各樣刺激消費的政策,吹起了一個又一個經濟發展的泡沫.其實他要講的就是次貸風暴的發生和次貸風暴之後的美國,以及奇妙的中美關係.作者是強烈反對量化寬鬆的政策,也反對政府干預市場,次貸風暴的悲劇其實不單單是貪心的華爾街投資人,更是政府自以為是的干預市場所形成的,最終就是不斷地推出一個又一個政策去塑造繁榮的假象.

2.我最大的收穫是,能夠帶動經濟成長的是「生產」,而不是消費,島上的居民一開始只能捕魚給自己吃,後來有人發明了漁網和捕魚技術演進,使得魚的生產變多了,大家最終可以選擇不必每天為了捕魚而煩惱,反而可以依照自己的專長和興趣做自己能做的事情.我覺得這還蠻符合社會進步的狀態,一個突破性的技術可以使生產力提高,雖然一開始擁有技術的是少數人,但最終技術會普及到讓所有人都能享受到技術進步帶來的生活品質提升,這一件都是自然發生自下而上的.

3.你也可以試想在你的工作當中,當你的生產力提升時,可能是你自己做事的效率提高,原因也許是你用了新的工具,也許是你想到很有效率的方法,也許是你和人有了更有效率的合作,你可以因此得到更多的休閒時間,你可以選擇消費,你也可以選擇做更多的事情進一步提高自己的生產力.你有了錢你可以選擇儲蓄以因應未來的不確定性,或者是進一步投資自己,學習更多新的技能,或是把既有的技能打磨地更好,最終可以擴大自己的生產力,帶來個體的繁榮.當社會上大家都這麼做的時候才能帶來社會的繁榮.當然如果一切就如同我們想像的這麼單純就好,從微觀到底能不能放大到宏觀?從個體能不能放大到社會?到底有多少程度是可以類比?對我來說都還是未解之謎.

4.如果擴大生產力的邏輯是正確的,回頭看看那些所謂擴大消費擴大內需的政策無疑都是飲鴆止渴,像美國政府早年為了選票想要讓人人都買得起房,把放貸的標準變得很低,讓貸款本來是依據信用的行為變成人人都可以使用的財務槓桿,有不少經濟學者也認為政府這種干預的行為才是推動次貸風暴的始作俑者.

5.任何的價格背後都應該是有合理的供給和需求所支撐,經濟成長可以推動消費,但消費本身沒辦法推動經濟成長,經濟成長是由生產力所推動的,生產力的背後就是技術的進步.從個人的角度我覺得完全合理,要賺更多的錢才能花更多的錢,花更多的錢不會更有錢.但我不知道放大到不同規模的國家,和國與國之間,這個道理是不是就如此不辯自明.

延伸閱讀:
富國的糖衣(Bad Samaritans: The Myth Of Free Trade and The Secret History of Capitalism) — 張夏准(Ha-Joon Chang)
自下而上(The Evolution of Everything)-- Matt Ridley
獨裁者手冊 (The Dictator`s Handbook) -- [美]Bruce Bueno de Mesquita
不公平的代價:破解階級對立的金權結構(The Piece of Inequality) -- Joseph E. Stiglitz 心得(1)
不公平的代價:破解階級對立的金權結構(The Piece of Inequality) -- Joseph E. Stiglitz 心得(2)

2018年7月7日 星期六

富國的糖衣(Bad Samaritans: The Myth Of Free Trade and The Secret History of Capitalism) — 張夏准(Ha-Joon Chang)

1.自由貿易的擁護者美國和英國恰恰是保護主義濃厚的國家。這些成功的國家大肆鼓吹著降低關稅和自由貿易,就像是把開發中國家「成功的樓梯」剔掉一般。 根據「初生產業保護論」,過早的競爭並沒有辦法幫助開發中國家變得繁榮進步,任何一個新產業都需要時間成長,才能具有競爭力,但是這些已經成功的國家卻要求著還在開發中的國家把自己的市場開放,並且鼓勵著自由競爭以及「競技場平等化」的概念,作者認為這樣的做法並不能使這些開發中的國家進步,自由貿易就是這群「壞薩瑪利亞人」的糖衣,他們其實為的是自己的利益.

2.文中舉出日本的汽車產業,和韓國三星為例都是在很長一段時間傾國家之力才培養出來的企業,遠遠不是富國的「自由貿易」下的產物,而在英美等國家還不是一個富國以前,英美更是當時世界上保護主義濃厚的國家,但成為富國之後卻成天想要打開別人的市場,要和開發中國家「公平競爭」,就像要求高中籃球隊員要和NBA球員比賽是一樣的.
這本書從不同的角度來看自由貿易和全球化的問題,比如說民主和經濟的關係到底是什麼?是透過保護私有資產嗎?民主國家就不會課重稅嗎?貪污就一定會妨礙經濟發展嗎?會不會有時因為某些貪污的行為,讓事情進行得更有效率.公營企業就真的是不好嗎?新加坡航空公司背後最大的金主是淡馬錫控股,他完全是新加坡政府所持有,是不是某些文化背景就無法發展經濟嗎?文化難道不會被重塑,文化難道不是一個複雜的組成嗎?

3.經濟學理論是難以驗證的,不像藥物試驗可以做double-blind randomized controlled trial,在不同時空背景下可以成功的想法或理論,其實很難在不同的時空和國家複製,減稅還是增稅?保護主義還是自由市場?對國家經濟的影響絕對不是線性關係,甚至也不是曲線的關係,所以我們無法用對錯來評價這些不同的觀點.我相信他們都是正確的,而且我相信這些經濟學家鼓吹思想時都是出於善意.
我們可以說我們是身處於一個十分混沌的環境當中,我們可以做的是得先深刻理解自身所處的位置,小規模地嘗試各種經濟理論,然後從失敗的結果中記取教訓,環顧歷史只有一件事是確定的,就是要從開發中國家蛻變成已開發國家是非常不容易.


4.張夏准是「得到」上的何帆推薦過非常多次的經濟學家,他是一位韓裔的英國劍橋大學經濟學家,如果你喜歡「國家為什麼會失敗」,也應該讀讀他的這本書,他從另外一個不同的觀點去看「國家為什麼會失敗」,如果你喜歡史迪格里茲的「不公平的代價」,應該也會接受張夏准的觀點.他的書在「多看閱讀」上找不太到,博客來上的庫存也很少,但是台北市立圖書館有不少館藏,某次帶小孩去台北市立圖書館借書,發現市圖的館藏和服務都非常好,我用手機app預約一本書,三天後就可以去拿,十分方便.

2018年6月23日 星期六

自下而上(The Evolution of Everything)-- Matt Ridley

最近看完了一本奇書叫「自下而上」(The Evolution of Everything)作者是Matt Ridley。很久之前羅胖曾經在推薦過這本書,後來出了電子版,所以我當然就買了!一讀之後深覺驚為天人,但可能也是出於一種古典自由主義者的共鳴。
英文書名其實比中文書名更能說出內容,這本書在講的就是一切事物的演變,從物種、宇宙、基因到市場、政治、宗教、經濟等議題甚至是教育和性傾向,可以說是涉獵很廣,但其中最重要的就是圍繞著一個核心精神 --「自下而上」。
一切的美好的事物的發生都是自下而上自然形成,反而人為設計的「利維坦」最後導致的都是災難,從一戰、二戰、納粹德國、俄國革命到2008金融風暴都是少數政治家干預的結果。

裡面有一個有趣的論點是關於政府的形成,其實政府的形成和幫派並沒有分別,都是收取保護費,具有壟斷的暴力,抽取租金、租稅,保護自己的公民不受外人掠奪.所以一個具有自由派立場的人,懷疑政府也是理所當然的,從這個論點延伸到在藝術的領域裡,有許多詩人和小說家、劇作家都是古典自由主義者,對自由貿易和有限政府都很支持.看看席勒、歌德、拜倫,威爾第的「弄臣」、「阿依達」對權力的本質做了非常自由主義的闡述.開放的商業社會把藝術家從贊助包養制度下解放出來,他們才得以在大眾市場出售作品,而不是仰賴富裕者.但是隨著時間的推移,許多藝術家對自由主義漸漸變得敵視起來,認為資產階級社會是僵化的.易卜生、福樓拜和左拉都在批評自由主義秩序.這些反對者是從負面角度描述自由主義秩序的重要參與者.當自由主義的實現從不同的政治家的角度出發時,革命從自下而上的爭取個人自由演變成自上而下企圖透過中央政府來實現「美好願景」,從此自由主義也走向了一條分歧的道.

我感觸最深的是教育,過去在學生時代最富創造力的小學、國中、高中都是受到國立編譯館的教材下灌輸的知識,這種讓所有人學習同樣理念和內容的教育模式現在回想起來突然有點毛骨悚然。國有化教育在書中提到其背後往往有政治目的,而並非是所謂因材施教,考試的目的現在看來則是為了競爭資源的分配,而非評量能力或學問,更遑論讓人自由發展。在一個高速變動的時代,學校教育的價值比較有用的似乎只有學習「社會化」了。

書中還有一段話我也很很有感觸,「公共政策的失敗根植於規劃者對蓄意設計過分有信心。他们始终低估了自發性形成的優點,沒有意識到最佳的計畫不止一個。」


很開腦洞的一本書。羅胖似乎賣得太小力了.


2018年5月5日 星期六

巨嬰國 -- 武志紅

1.最近小孩們特別喜歡聽西遊記的故事,突然想到我在武志紅的「巨嬰國」裡讀到的一點心得,我們每個人從嬰兒開始都是充滿能量的,這股能量需要被導引到正確的方向,西遊記裡的孫悟空就是一個充滿能量的嬰兒,他擁有巨大的本領,卻也衝動又情緒化,佛祖就像是嚴父,他有五指山,觀音則是慈母,她把緊箍咒傳給唐僧,我們在西遊記裡不斷地看到孫悟空的自戀被壓抑,我也蠻能感覺到我們這樣的中國式的父母都希望孩子乖乖地不要搗亂,我們也想壓制小孩釋放的能量,那種為所欲為然後一受到禁止就會從神變成魔的能量,是不是小孩跟孫悟空真的非常相似呢?

2.武志紅在書中提到,一個人的生命能量會流向兩個部分,一個是自體,也就是自己,另一個是客體,也就是別人乃至於整個世界.這個流向自體的能量可以不斷地滋養自己,相信自己可以做到自己想做的,也就是嬰兒的為所欲為,變成了一種成熟的自信,特別靠譜的那種.另外一種流向他人甚至於整個世界的能量,滋養他人讓他人認為你們能做得成想做的事,這就是熱情.然後你要能用這股能量和外界建立關係,無論是和個人或是群體,你必須放下自己的成見,才能深入地建立關係,也就是你要放下「我」,去尊重人和事物的本質.

熱情和自信幾乎是各行各業的成功者上所共有的特質,其實是一種為所欲為的能量有了正面的導引.

3.最近剛好也在煩惱小孩的教育,其實大家送小孩學各式各樣的東西,也是希望孩子有各式各樣的機會發掘興趣,從中釋放能量,並且建立自信和尋找熱情,大家想屏棄聯考也是為了不要讓孩子只有一個方式評價自己的未來,只能在一種競爭當中建立自信,自然而然的也就失去熱情.自信和熱情其實也是我們在教育當中應該要追求的本質,卻也非常地困難.

4.前陣子和幾個不同的人分別聊了自信和熱情,這其實是一個人能不能成就自己最根本的元素,醫院是個很消磨熱情的地方,所以我很敬佩那些仍然在醫院工作的朋友們.很多人問我如何尋找熱情,我很想說,熱情並不會找上你,熱情是一股我們自身的能量向外的釋放,即便你離開了現在不喜歡的工作,也並不意味著新的工作會讓你有熱情,也有人問我現在的工作如何帶給我成就感,但我們也知道每個人能獲得成就感的方式是非常不同的,成就感就是自信的來源,那就意味著這其實也來自對內在的探索,以及你如何和外界建立關係.

5.這本書講了很多中國式文化下很「巨嬰」的例子,從台灣的視角來看仍然非常有既視感.


2018年2月24日 星期六

「成為專科醫師之後」之六 --- Medical Affairs (1) Medical Strategy Planning

在台灣大部份藥廠醫師的工作都是在做Medical Affairs,這是一個很複雜又很抽象的集合名詞,包含了各種面向,從藥證申請(new drug application\new indication)、健保給付(reimbursement)、上市後的臨床試驗研究(phase IV study)、新的數據分析和發表(data generation\publication)、以及Medical Strategy的策劃,可以說是非常的雜,不過有很多方面因為各家公司的生態不太一樣,不見得每個藥廠醫師都可以參與到,其中大部分的人都會做的就是Medical Strategy的策劃了,想就這一點分享一點心得.

其實每一個醫師的養成中我們就已經大量且重複地訓練了這種strategy planning並且我們其實老早就已經具有project-oriented thinking process了,只是我們未必知道或是我們在養成的過程中不見得有認真地看待這件事.

每一個病人其實都可以當作一個project,一個住院病人的終極目標(goal)就是要「出院」,出院有很多種形式,康復出院、轉院到安養中心、或是不幸往生了都是出院的形式.

在ICU更是明確,很多醫學中心都有21天的轉出ICU的條款,這也意味著在有限的時間內插管病人何時開始做weaning ,weaning失敗何時該談氣切,何時該下轉RCC都是重要的里程碑(milestone),在達到這些里程碑前我們要看到哪些data,該跟家屬溝通哪些事情都是我們的solution和follow-up items,而這些solution和follow-up items源自於你對病患本身的病況理解(differential diagnosis\prognosis)、家屬(key stakeholder)的期待(expectation)、和現有的醫學資源和證據,換作商業的語言就是你對市場(market)或是環境(environment)的理解,所以只要把medical strategy想成如何送一個病人出院就行了.

病人年輕家屬期待高你就應該要積極,病人年紀很大又多種慢性病纏身或是中風臥床,你就應該要保守要更在乎照護者的感受,這就是所謂的策略(strategy).每次跟病患及家屬的會談和查房要使雙方對病情有一致的理解其實都是能不能順利出院的關鍵,也就是在solution當中的follow-up items裡有沒有獲得足夠的資訊來確定你在一條正確的道路上.

所以對medical strategy來說最重要的是了解市場,了解醫師的組成、習慣和偏好,了解自己的產品的優劣勢在哪裡,最重要的是要能找出「需求」,針對這個需求提出可執行的策略,並且從中尋找可以獲取feedback然後可以不斷修正策略的方法,才能「小步快跑、快速迭代」.

當然這一切並沒有那麼簡單,但是有了這個基本的觀念,對初次入藥廠的醫師來說做medical strategy應該會比較不會瞎忙.

2018年1月13日 星期六

騰訊傳 -- 吳曉波

會讀這本書主要是受到「得到」專欄當中「寧向東的清華管理學課」的推薦,並且他又是一位我相當喜歡的中國財金作家吳曉波寫的,吳曉波的筆觸總是理性當中帶了點感情,之前讀過好幾本他的書對他相當有信心,所以我就買來看了.
騰訊是一家擁有十億用戶的世界級公司,從他草創時期多次瀕臨倒閉到現在成為世界級的公司其實還不到二十年,這本書將騰訊的成功之路和創辦人馬化騰在每個存亡之際的轉折寫得很清楚也很有趣,整本書讀完我覺得就如同封面所說的,騰訊其實就是中國互聯網公司的縮影,但是是成功的那些.


我的心得來自幾個切入點:一個是從模仿開始的創新,另一個是對用戶體驗的重視.

「萬物皆有裂縫處,那是光射進來的地方.」— Leonard Cohen

ICQ 到OICQ

騰訊最有名的產品就是QQ,是一個即時通訊軟體,早期的QQ不過就是ICQ的中國版,本名叫做OICQ,ICQ大約就是20年前我還在國高中的時候很流行的一個通訊軟體,是由三個以色列青年做出來的程式,本意是”I Seek You”.馬化騰投入OICQ也是一個偶然,當時在中國其實大約有三個類似的軟體在做ICQ 漢化的功能,馬化騰做的其實除了中文化之外,還針對中國民情做了點小創新,一個是將通訊名單儲存在伺服器,這對當時許多中國網民沒有個人電腦,大部分的人都是在網咖上網,而ICQ是把通訊名單存在個人電腦裡,這個創新讓這群網民只要登入就能取得自己的名單,另一個小創新是將程式做的很小,OICQ只有ICQ的十分之一,很適合當時頻寬很窄的中國。

很多人都說騰訊的這種創新根本不配被稱做創新,充其量只是改個名字和做了點微調,這種說法也被人放大到評論各種在中國的網路公司,基本上只要看NASDAQ有什麼新公司就在中國做一個,比如說微博、百度、滴滴打車。


但我想說的是這種在地化(localization)的策略其實是很需要創新的想法,而這些創新的想法往往是起源於對當地市場的理解,我也覺得這是每一個在跨國企業工作的人都應該要具備的思考邏輯,與其聽從上級複製解決方案(solution)不如多花點功夫在對市場環境的理解,然後將global solution 用小幅度的創新做出差異化的價值。


所以「萬物皆有縫隙」,那道光就是創新發生的地方。

另外一個切入點是對用戶體驗的重視.

騰訊是一家非常重視用戶意見的公司,「小步快跑,快速迭代」是很重要的指導原則,並且他們從一開始是想滿足大部分的喜好轉變成關注高端用戶的喜好,也就是所謂「意見領袖」們的喜好,他們發現這些「意見領袖」、「高端用戶」的喜好才是真正讓他們可以得到口碑的.後來我閱讀劉潤的另外一本書叫「互聯網+之小米案例」,我也從裡面發現雷軍的小米也是如此的精神,他們的共同之處都是非常重視用戶體驗,尤其重視他們的鐵桿粉絲的意見,而且他們都能真正的把心思放在產品上,可以快速地把產品改進,就是這種「小步快跑,快速迭代」的精神造就了企業的成功.

結尾有一個地方提到騰訊從過去較為封閉不願意和別的平台相容的策略,逐漸轉變為開放並且促進和不同軟體和公司的協作,也充分體現了互聯網時代的精神:連接、開放、協作和分享,很巧合地也在小米的「小米生態系」這樣的戰略思想中看到相似之處,羅胖跨年演講當中提到的這種「動車組」的概念,這個觀念並不是很新,而是老早就發生了,就是由一個特別大的平台或是特別大的企業拉起了各式各樣的小企業,這個特別大的企業並不直接擁有這些小企業,反而是透過協作(collaboration)和建立一個生態系(ecosystem)創造出更大的商業價值.


書中還描述了許多騰訊起起伏的故事,非常有趣,強烈推薦

2017年12月31日 星期日

2017年12月20日 星期三

Disneyland與客戶體驗(customer experience)

1. Disney真的是「沉浸式體驗」的高手,在Disneyland就是要讓每個消費者被完全控制地在布滿所有他們的產品的世界裡,而且要精緻到每一個細節,感受迪士尼提供的完整的用戶體驗。

2. 購買周邊商品的氛圍遠勝所有的百貨公司的週年慶,而且不需要打折,甚至可以賣得更貴!

3. 劉潤曾經說過兩種不對稱:信息不對稱和空間不對稱。在中國互聯網的許多電商,天貓淘寶京東⋯⋯徹底地消滅了信息不對稱,消費者能買到最便宜的東西了。但網路電商是遠在天邊,要靠物流送貨至少要半天,這個「空間不對稱」是實體店家的優勢,就是我想要一個東西,我能立刻買到,且買到我能立刻用。所有想做實體店的產業都該借鏡迪士尼,在這裡用戶很難會想要上網比價,更不可能上網購物等東西寄回家,在這裡買了帽子、眼鏡、飾品,店家就問你要不要立刻戴,一起加入Disneyland嘉年華的氛圍裡。所謂的「空間不對稱」在這裡被徹底實踐了,完美的客戶體驗(customer experience)。

2017年12月15日 星期五

2017年小小的生日感言

感謝大家的生日祝福,昨天從早上六點半一路打到晚上十點多的一場TC 結束,最後畫下一個完美的句點。回想起來今年是一季比一季的難打,說一季就是一年真的一點也不為過,一路上有數不清能打想打的怪,只無奈於體力不夠沒辦法一一打下來,還差點不能全身而退,留下一些無法兌現的承諾,不過也做了很多從來沒做過的事,有些我甚至沒想過原來我可以做得到,對我個人來說真的是豐收的一年,覺得感恩。

這其中有許多體會我不知道要怎麼說,但我還是努力熬出來給大家嚐嚐,很感謝喜歡看我分享雞湯的朋友們。

離開醫院的生活到今天是兩年四個月,這真的是一場很奇妙的旅程,一路上學到很多新的東西,學新東西的確是可以進步,但我想說的是一個陳年雞湯,就是不斷地反思怎麼改進,然後找一兩個真的可以做得到的來調整,就是這種笨方法才能真正的進步,這是我過去五十幾場演講的一點心得。

2017年11月30日 星期四

2017年11月看完的書

1.「優秀的綿羊」- 2017.11.10
2.「互聯網+ 戰略版:傳統企業,互聯網在踢門。」— 2017.11.19