領導梯隊（Leadership pipeline) - Ram Charan, Steve Drotter, Jim Noel (1) — From Managing Self to Managing others

1. 這本書提出了領導梯隊有六個階段的概念， 
Step 1: Managing Self to Managing Others
Step 2: Managing Others to Leading Managers
Step 3: Leading Managers to Functional Manager
Step 4: Functional Manager to Business Manager
Step 5: Business Manager to Group Manager
Step 6: Group Manager to Enterprise Manager
第一步還蠻符合我的現狀，決定仔細地精讀這本書做做筆記．


2. 通常公司提拔一個優秀的員工通常都是將他從individual contributor提升成first-line manager，想說他自己一個人可以做得很好，那麼他如果當主管應該也可以做的很好，有時則是為了犒賞員工，從一個單兵提拔成一個隊長，然而這個工作的轉變並不只是單純的提拔而已，這其實是一個非常大的轉變．如果我們把對工作的理解分成三個維度：Skills, Time application and value．那麼從individual contributor被提拔成first-line manager就是在這三個維度的大轉變，並非只是單純的升官而已．

3. Skills
一個individual contributor以下稱單兵，一位優秀的單兵其實你也可以說他是一位猛將，一位猛將想當然專業知識技能很強，他了解自己的強項和優勢也知道自己的舞台在哪，知道自己該如何表現來締造個人的成就，並且有一定程度的人際網絡，懂得利用這些人際網絡來幫助自己的個人表現，同時也得是一個team player，能夠和人合作，或者至少能讓人願意幫你．

但是當要轉型成一個first-line manager，也就是成為一個Leader的時候，所需要的技能就有很大的不同，他必須懂得如何計畫，懂得如何承接任務，並且要懂得如何將接下來的任務轉換成工作分配給屬下完成，並且懂得如何去扮演監督的角色，以及做績效管理(performance management)，還要能在屬下遇到困難的時候給予指導(coaching）和回饋(feedback)，同時在必要的時候給予獎賞和鼓勵，並且用正確的方法激勵員工．

每個人能夠感受到被激勵的方法是不同的，motivate一個人和讓一個人be motivated其實是不一樣的事情，必須要了解自己的部署，也要讓部屬了解自己，懂得如何達到成功的溝通，塑造團隊的氛圍，最後他也要懂的如何和長官、屬下以及和自己平行的同事及部門建立關係，並且為自己團隊謀求福利和獲取資源．當然他也要懂的如何招募員工也就是會看人，打造自己的團隊．

4. Time Application
單兵的時間分配其實很單純，最基本的就是在deadline以前把事情完成，不過工作通常累積地很快，知道輕重緩急，知道什麼事情該花多少時間，然後如何有效率的運用時間就變成這個階段最重要的課題，更進一步就是要想想花多少時間在工作，花多少時間再讓自己成長，花多少時間扮演生命中其他的角色．一個Team Leader的時間分配和單兵是有很大的不同，首先得把很大一部分的時間花在自己的部屬上，有一些是你要跟他們follow-up有一些時間是他們需要你的，把時間花在彼此上，建立彼此間的信任是非常重要的．另外就是要花時間在一整年的規劃整個團隊的方向和團隊的重心(priority)，這樣整個團隊才會有一致的價值，另外也要花時間去建立和內在客戶、外在客戶和協力廠商的關係．

5. Work Value
做為一個單兵最重要的工作價值很單純，就是成為一名猛將，成為一個在這份工作上的專業人士，成為一個高手．從公司的角度來看一個猛將還要做到的就是能符合公司的價值觀，如果你是一名猛將但是不符合公司的價值觀，其實也可以預期忠誠度不會太高，公司也不值得栽培這樣的人．
做為一個first-line manager最大的工作價值轉變就是要從成就自己變成成就他人，要以自己部屬的成就為自己的目標，要能懂得如何讓每一個手下的單兵都變成高手，才能建立high performance的團隊，我覺得最困難的轉變就是要放棄原來自己的舞台，要放棄堅持原來自己做事的方式，要相信自己的部屬能夠成功，然後以他們的成就為榮．

6. 這只是這本書很前面的一個章節，這個段落我看了好幾遍，看完了中文又把英文的買來看了一遍，很多都在日常的工作中得到了印證，有一個這裡沒提到的觀點就是一個領導者一定得學習能力很強，因為這個領導梯隊再往上爬需要的技能都是不一樣的，而且有很多價值觀和態度上的改變，適應力也要夠強才行．

騰訊傳 -- 吳曉波

會讀這本書主要是受到「得到」專欄當中「寧向東的清華管理學課」的推薦，並且他又是一位我相當喜歡的中國財金作家吳曉波寫的，吳曉波的筆觸總是理性當中帶了點感情，之前讀過好幾本他的書對他相當有信心，所以我就買來看了．
騰訊是一家擁有十億用戶的世界級公司，從他草創時期多次瀕臨倒閉到現在成為世界級的公司其實還不到二十年，這本書將騰訊的成功之路和創辦人馬化騰在每個存亡之際的轉折寫得很清楚也很有趣，整本書讀完我覺得就如同封面所說的，騰訊其實就是中國互聯網公司的縮影，但是是成功的那些．

我的心得來自幾個切入點：一個是從模仿開始的創新，另一個是對用戶體驗的重視．

「萬物皆有裂縫處，那是光射進來的地方．」— Leonard Cohen

ICQ 到OICQ

騰訊最有名的產品就是QQ，是一個即時通訊軟體，早期的QQ不過就是ICQ的中國版，本名叫做OICQ，ICQ大約就是20年前我還在國高中的時候很流行的一個通訊軟體，是由三個以色列青年做出來的程式，本意是”I Seek You”．馬化騰投入OICQ也是一個偶然，當時在中國其實大約有三個類似的軟體在做ICQ 漢化的功能，馬化騰做的其實除了中文化之外，還針對中國民情做了點小創新，一個是將通訊名單儲存在伺服器，這對當時許多中國網民沒有個人電腦，大部分的人都是在網咖上網，而ICQ是把通訊名單存在個人電腦裡，這個創新讓這群網民只要登入就能取得自己的名單，另一個小創新是將程式做的很小，OICQ只有ICQ的十分之一，很適合當時頻寬很窄的中國。

很多人都說騰訊的這種創新根本不配被稱做創新，充其量只是改個名字和做了點微調，這種說法也被人放大到評論各種在中國的網路公司，基本上只要看NASDAQ有什麼新公司就在中國做一個，比如說微博、百度、滴滴打車。

但我想說的是這種在地化(localization)的策略其實是很需要創新的想法，而這些創新的想法往往是起源於對當地市場的理解，我也覺得這是每一個在跨國企業工作的人都應該要具備的思考邏輯，與其聽從上級複製解決方案（solution)不如多花點功夫在對市場環境的理解，然後將global solution 用小幅度的創新做出差異化的價值。

所以「萬物皆有縫隙」，那道光就是創新發生的地方。

另外一個切入點是對用戶體驗的重視．

騰訊是一家非常重視用戶意見的公司，「小步快跑，快速迭代」是很重要的指導原則，並且他們從一開始是想滿足大部分的喜好轉變成關注高端用戶的喜好，也就是所謂「意見領袖」們的喜好，他們發現這些「意見領袖」、「高端用戶」的喜好才是真正讓他們可以得到口碑的．後來我閱讀劉潤的另外一本書叫「互聯網＋之小米案例」，我也從裡面發現雷軍的小米也是如此的精神，他們的共同之處都是非常重視用戶體驗，尤其重視他們的鐵桿粉絲的意見，而且他們都能真正的把心思放在產品上，可以快速地把產品改進，就是這種「小步快跑，快速迭代」的精神造就了企業的成功．

結尾有一個地方提到騰訊從過去較為封閉不願意和別的平台相容的策略，逐漸轉變為開放並且促進和不同軟體和公司的協作，也充分體現了互聯網時代的精神：連接、開放、協作和分享，很巧合地也在小米的「小米生態系」這樣的戰略思想中看到相似之處，羅胖跨年演講當中提到的這種「動車組」的概念，這個觀念並不是很新，而是老早就發生了，就是由一個特別大的平台或是特別大的企業拉起了各式各樣的小企業，這個特別大的企業並不直接擁有這些小企業，反而是透過協作（collaboration)和建立一個生態系(ecosystem)創造出更大的商業價值．

書中還描述了許多騰訊起起伏的故事，非常有趣，強烈推薦
！

趨勢紅利 -- 劉潤

我在「得到」上面訂了劉潤的五分鐘商學院，每次看都覺得很有意思，剛好「得到」上有賣他的這本「趨勢紅利」的電子書，我當然就又買了．這本書不是很厚，如果你碰巧也很喜歡劉潤五分鐘商學院，那我也推薦你讀讀這本書，他把五分鐘商學院裡面提到的部分內容講得更深入．

１．互聯網最大的價值就是他可以用極高的效率把路徑縮短，也就是把產品送到消費者手上的效率提升到最大，過去的行銷流程中花費最大的部分是廣告和行銷通路，透過互聯網能夠將廣告和通路的成本不斷地降低，當然這當中需要更多的創意去建立流量，透過社群經濟和口碑經濟去建立起最大的流量，同時也建立起品牌，獲取忠誠的客戶，這些客戶就是你終身免費的流量，因為他們相信你的品牌價值．當互聯網把廣告和行銷通路的成本下降，利潤就回到了企業和消費者的身上，企業的成本下降，消費者可以用更便宜的價格買到更好的東西．企業也可以回到營銷最根本的本質，就是產品本身．

２．關於創新，劉潤也提出三種企業的創新，漸進式創新、平台型創新和顛覆式創新，其所佔企業創新的比例為70%、20％和10%．

漸進式創新也可以說是一種延續式的創新，簡單來說是企業瞭解了用戶的一些需求，將原來的產品做了一些改善．舉一個藥品的例子就是某些本來要靜脈注射的藥物被改良成可隨身攜帶的針筒式，最後又演進到使用看不到針頭的自動注射器，又或者是支氣管擴張劑從需要蒸氣打成霧狀，然後演進成乾粉式的裝在小盒子裡吸入，到最後演變成會自動噴出理想大小的粒子讓你吸到肺裡面．

平台型創新是要應對技術不確定性和市場不確定性的環境產生的一種創新，在公司裡面可能有人想到一個新的研發概念或是新的方向，公司決定支持他，給他一個類似內部創業(Intrapreneur)的模式支持他去做，讓他佔有一部分的股份，然後在過程中給予相當的支持，甚至在公司內建立一個incubator作平台戰略，吸收各種不同但是相似的企劃案或是很小的微型企業，大家一起衝，有利於提升企業自己的競爭力．

顛覆式創新通常是要從外界取經的，因為一個傳統的企業本身可能不具有這樣的基因或是能力，但是外部環境的變動實在是太大了，所以一家公司可以透過併購的方式獲得一種新的技術能力比如說google買Youtube或是Facebook買Whatsapp，在藥界更常見的是大藥廠買下小生技公司研發的新藥，或是從大藥廠身上分出去的很小型的生技公司把原來公司piepline上的產品研發做完，再由母公司買回去，這些方式不但降低了母公司本身的研發風險，也可以算是一種「養兒防老」的技術，但是養兒不見得各個成材，比如說google做過眼鏡、google+但是都不是很成功，但是不會有人笑google，這是一家公司的創新風氣，也意味著對高速變動的環境，Google仍是不斷地力求創新．

３．產品是最重要的．產品本身的創新度越高，他所能產生的價值越大，剩下的營銷和銷售通路做的不過就是傳遞價值，一個越好的產品所需要花在傳遞價值的力氣是越小的，就是所謂「業務躺著幹，業績自己會跑」

４．「今天這個社交網路時代，時間是連接器，誰搶佔了最多的用戶的時間，誰就擁有更大的機會產生品牌認可、產品購買等後續事件．」

殺戮與文化 (1) -- [美]Victor Davis Hanson

在羅輯思維的書店說要下架時，我就手滑買了一本，一本七百多頁的書，只賣79RMB，CP值相當高，當然內容也是！這本書羅胖賣的這本翻譯並不好，讀得很痛苦但是很有趣，細節比我說的精彩很多，不妨查查作者Victor Davis Hanson 也是個很棒的軍事史學家，民主黨的黨員，卻在2000－2004年投給了布希，同時他也是當時支持波斯灣戰爭的學者．

作者認為西方的軍隊之所以強盛，能夠屢屢戰勝東方很大一部分的原因是個人主義，西方從雅典時代起就是為自己而戰，為了悍衛自身的生命財產而戰（特諾奇蒂蘭特會戰）。

第二是資本主義，也就是大量資源的投放運用（ex.勒班陀海戰）。

第三是軍隊的紀律，嚴格的軍紀讓他們可以讓指揮調度變得很有效率，所有人都能聽從指令同時攻擊並且能嚴守陣地（ex祖魯戰爭）。

第四是用強大的壓倒性力量在一場戰役中獲勝（ex高加米拉會戰）。

第五是自由不受拘束的改變戰術，軍隊裡的成員能自發性地改變方針，對戰場上的變化隨機應變（ex中途島之戰）。

他提到西方軍隊的強盛很大一部分是來自於「公民兵」的概念，關於公民兵或是奴隸兵或是僱傭兵，我一開始也是抱持著懷疑的態度，直到把書中從早期的戰爭講到近代的越戰的時候才比較能理解這其中的差異。美國軍隊打越戰時國內有各種反戰論述和政治干涉，大英帝國入侵祖魯時納科塔主教科連索利用家族資源大肆批評英國的入侵，聖方濟教會的修士在記載歷史時也批判了西班牙軍隊的道德水準，這是北越人、祖魯人、和阿茲提克人所無法想像的。一支軍隊裡面竟然充斥著各種不同的聲音，這是西方文明當中可以讓每人保持不同意見的本性，連戰爭外的人都可以對國家的財富和人力擁有發言權，所以這支軍隊後面是一個信用體系，作者認為這是西方軍隊強大的原因．比如說日本軍和美國軍同樣是使用先進的西方武器，但是日本軍隊內可沒有西方自由的個人主義的精神，反而是帶有階級意識而無法對戰略進行良好溝通的，有些日本將領在中途島作戰前其實就已經抱持著必敗的打算了，但是他們有西方的武器卻沒有西方的發言權讓軍隊達到最大力量．我個人認為這是有點偏精神層面的，但是這樣的精神層面的確是有可能賦予一支軍隊強大的力量．反觀奴隸兵和僱傭兵，他們多半是被脅迫來作戰，許多早期的奴隸兵其作戰環境非常差，特別是奴隸划船手，吃得很不好又常被鞭打，這些人的戰鬥力如何？僱傭兵如果帶頭的軍官被殺也是很容易就潰不成軍。

如果我們把這個觀念放到商業上呢？其實這代表著一家公司是不是過度的階級化，領導階層是不是過於寡頭？是不是信息孤島？底層的訊息是不是流通快速？公司裡的個人有沒有自由發展的權利？有沒有合理的分享到一家公司的盈利？團隊的成員對同一個議題有歧見時，能不能暢所欲言？決策者能不能獲得最完整的訊息？大家能不能尊重最後所達成的「共識」？這不就也決定了一家公司的實力嗎？

寫給企業家的經濟學 -- 梁小民

羅胖書店裡有很多本關於經濟學的書，很厚的如「魔鬼經濟學」、「經濟解釋」，中等一點就是「經濟學通識」，薄一點的就是「一課經濟學」和這本「寫給企業家的經濟學」。他主要是從一個企業的角度出發去看經濟學，從企業管理看管理經濟學，如何實現利潤？如何提高效率？如何妥善使用資源？也提及產權的獨立和將公司股份化。

其中我覺得特別有趣的是定價策略的運用，如何透過各種不同的定價策略和別人競爭。
另外一個很有趣的議題是博弈論的運用，簡單地介紹了囚徒困境和奈許平衡，他認為博弈論的最大價值是在促成雙贏和合作，用最小的衝突換取最大的利益。我們夾在大國的角力之間，在當中如何謀取國家的利益，是非常重要的。

大敗局 I -- 吳曉波

這本吳曉波寫的「大敗局」講的是幾家在1990年時期在中國突然崛起的大企業，在十年不到的時間倒閉並且消失在市場上的故事，標題上說這是一本「關於中國企業失敗的MBA式教案」．

失敗只是一個過程，並非一個結果，如果我們想要知道一個成功的企業如何生存下來，就要看它在經歷了二到三次的危機之後，如何解決問題？如何度過危機？

吳曉波提出三點這些中國企業失敗的「共同基因」

1. 普遍缺乏道德感和人文關懷意識 — 某種意義上就是功利的且不擇手段的理想主義者．
2. 普遍缺乏對規律和秩序的尊重 — 責任感淡薄，喜歡信口開河，對社會和整體的經濟秩序缺乏尊重．
3. 普遍缺乏系統的職業精神

他也引述深圳萬科的董事長王石提出當時新興民營企業的七大特徵：

1. 企業初期規模很小
2. 短期內急速膨脹
3. 創業資金很少或沒有
4. 毛利率較高
5. 初期發展戰略不清晰
6. 創業者沒有受過現代企業管理的訓練
7. 企業家的權威作用無庸置疑

這些特徵也使得這些新興企業走向失敗之路．

心得：
這些企業在一開始就獲得極大的成功，這些成功使得這些企業家似乎對自己的能力過分地有自信，本來也許只賣一個產品，一旦發跡之後就立刻走向多元化發展，從少數幾個產品立刻走向賣幾百個產品，或是同時從零售業就立刻跨足幾十個截然不同的產業，即使是早期資金很流暢，但是很快就因為對新跨足的展業不熟悉，在很短的時間就資金不足而面臨倒閉．或是過分集中於某種特定的策略，比如說「秦池酒廠」在中央電視台以3.2億人民幣標下黃金時段的廣告權，雖然這樣的招數在過去曾經為它的酒廠帶來豐沛的銷售業績，但是水漲船高的廣告投放費以及當“標王”的虛偽光環還是讓秦池酒廠走向衰亡．書中提到的許多企業都是走這樣好大喜功的路線，「巨人」，「太陽神」和「三株」都是如此，他們都很缺乏一個優秀的財務長幫企業評估每一筆開銷是否用在合理的用途，企業是否保有足夠的現金流當企業走向低潮的時候可以度過寒冬．另外許多企業也缺乏“道德”，書中提到的許多公司都是賣保健食品的，在中國這的確是會有很大的市場，但後來這些公司都開始宣稱一些不可思議的療效，簡單地說就是“賣假貨”，或是缺乏一個穩定的獲利模式．另外一個這些企業家所缺乏的是一種「保守主義」的精神，我們常會認為「保守」帶有貶意，事實上「保守」意味著保住那些美好的部分，對於新的路線或是新的方法抱持著懷疑的態度，這樣懷疑的態度是生存的法則，也是在做出每一個決定的時候能更審慎評估，反觀那些穩定成長的企業，一定不是突然膨脹地很大卻又像泡沫一樣，而是亦步亦趨往前扎根．當我們把自己當作一個企業在經營的時候，也是當懷抱著這樣的「保守主義」．

書中有這個一句話讓我們可以更客觀地看待這些失敗的企業，

「在這個激蕩的歲月，一代中國人在逼近現代文明時的種種狂想和瘋狂，甚至他們的浮躁及幼稚，都是不應該受到嘲笑和輕視的．在另一個意義上，正是他們的狂想和瘋狂構成了中國社會得以一寸一寸地向前移近的精神元素之一．」

從羅輯思維開始接觸到這些最近在中國創業者的種種，以及吳曉波也不斷在自己的節目中提到的，中國會走向一個手藝人式的創業，隨著中國經濟的發展，會有更多在乎品質的消費者出現，就會有更多提供更高品質的產品在市場上出現，無論是賣貨的或是賣知識的都是如此．